¿Es rentable la innovación en los hospitales?

Cualquier fábrica en el mundo genera una serie de productos que vende para obtener beneficios. Eso está claro en todos los ámbitos… menos en el de la sanidad. Los hospitales españoles producen, fundamentalmente, dos cosas: salud, un valor con el que está claro en España que no se comercia, y conocimiento, que, generalmente, se regala.
El 21 Congreso Nacional de Hospitales y Gestión Sanitaria, organizado por la Sociedad Española de Directivos de Salud (Sedisa) y la Asociación Nacional de Directivos de Enfermería (ANDE), reunió la pasada semana en Santiago de Compostela a lo más granado de la gestión hospitalaria española. Muchos de los directivos presentes desviaban la mirada ante la pregunta de por qué no se buscaba la forma de rentabilizar, en el mejor sentido de la palabra, ese conocimiento gratuito.

“No se trata de comerciar con el conocimiento, pero sí de contribuir al desarrollo del país”, explica Lluís Blanch, director de Investigación e Innovación del Instituto Parc Taulí, de Sabadell, en Barcelona, uno de los pocos centros del Sistema Nacional de Salud capaces de responder a esa pregunta. “La innovación nace de los profesionales y abarca muchos ámbitos: investigación clínica, farmacológica, organizativa, de dispositivos… Y para canalizarla es fundamental que existan unidades de innovación en los hospitales”, añade.

Las formas en que el Parc Taulí ha canalizado la búsqueda del retorno de la inversión (ROI, por sus siglas en inglés) de su innovación son variadas. “En el desarrollo de dispositivos, antes regalábamos nuestro conocimiento a empresas; ahora, trabajamos con fórmulas de colaboración público-privada. Nosotros tenemos la idea y sabemos cómo desarrollarla, pero necesitamos el acompañamiento de la industria. Eso sí, a cambio de algo, normalmente royalties”, explica Blanch.

En lo que respecta al ámbito de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC), el desarrollo inicial “suele surgir de recursos propios para, después, discutir si se puede traducir en una start-up.

Contar con un importante tejido industrial en crisis alrededor permitió al Parc Taulí contar con empresas que se reconvirtieron para trabajar con el hospital

Actualmente, el Parc Taulí tiene más de una decena de proyectos en esta línea, una start-up consolidada y otra en fase de creación, y obtiene un ROI anual de unos dos millones de euros.

Algunas trabas

Basta el ejemplo para saber que es posible. Entonces, ¿por qué no se generaliza esta actitud?
“La innovación es un tesoro, y los profesionales lo tienen claro. Es necesario trasladárselo también a la Administración y los directivos porque, si no, seguiremos haciendo esfuerzos voluntariosos”, concluye Blanch.
También en esta línea trabaja el Hospital Clínico San Carlos, de Madrid, aunque parte con una clara desventaja:“Los hospitales catalanes, por su modo de gestión, tienen más independencia; nosotros tenemos a alguien por encima que toma decisiones para todo el sistema”, explica Julio Mayol, director médico y director de la Unidad de Innovación del centro madrileño.

Además, en el caso concreto del Parc Taulí, se contaba con un tejido industrial en crisis que se reconvirtió para trabajar para el hospital. Madrid, y buena parte del SNS, carecen de ese tejido, y además, “realizar innovación en dispositivos es muy complejo, porque se comparte mucho el conocimiento -volviendo a esa gratuidad- y es difícil estar en condiciones de competir”.

Algo más se puede hacer en el ámbito de lo intangible, como la eSalud, aunque “apenas hay mercado interno”. En lo que respecta a la transformación digital, Mayol considera imprescindible “la comunicación, el marketing, algo cuya importancia solemos despreciar y es básico. Debemos generar interés; es la única forma de que nuestro producto prevalezca”.

¿Y las patentes?

Los hospitales españoles, en cualquier caso, sí empiezan a tomar conciencia de la importancia de difundir el conocimiento en forma de producto. “Las patentes están creciendo, pero resultan caras de mantener y resultan poco rentables”, explica Mayol, citando el caso del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), cuya oficina de transferencia tecnológica “empezó a generar ROI a los 15 años de ponerse en marcha, y con un bajo porcentaje de las patentes que manejaba”.

Si se busca una rentabilidad más inmediata, siempre se puede ser avispado y vender lo mejor que uno tenga. Hace cuatro años nació el centro de Innovación, Docencia y Entrenamiento del Hospital de Alcorcón (IDEhA), un espacio de simulación único en la región y que “supuso una fuerte inversión en infraestructuras, personal y formación”, explica Modoaldo Garrido, gerente del hospital madrileño.

Las patentes resultan caras de mantener y solo generan beneficios en un pequeño porcentaje, por lo que la mayoría se acaban perdiendo

Sin tamaño ni recursos para competir en investigación con otros centros de la región, hizo de la necesidad virtud y se especializó en esta forma de formación. Empezando por sus propios profesionales, después el posgrado y, pronto, el pregrado, “hemos creado cursos de capacitación para seis especialidades y enfermería, y acabamos de firmar una alianza estratégica con el Hospital Virtual de Valdecilla, en Santander, pionero en simulación, que a su vez trabaja con el MIT”.

Además, hay acuerdos con empresas farmacéuticas y de captación de talento “para enseñar a los comerciales y otros profesionales a desenvolverse en este ámbito” e, incluso, con el Instituto de Empresa para formar a directivos en gestión de crisis, aprovechando la dura experiencia que atravesó el Hospital de Alcorcón con el Ébola.

Ahorrar costes y mejorar la calidad de la asistencia también es retorno de la inversión

Según el último Estudio de Prevalencia de las Infecciones Nosocomiales en España (Epine), las infecciones de sitio quirúrgico son las nosocomiales más frecuentes en España. Considerando que triplican el coste de cada procedimiento, suponiendo un gasto de en torno a 90.000 euros por paciente -entre costes directos e indirectos, sin sumar la inactividad asociada, que puede llegar hasta los 14 días-, reducirlas supondría un ahorro para los hospitales no pequeños.

Además, “la mayor parte serían evitables si los profesionales conocieran y aplicaran las medidas preventivas habituales (intervenir en normogliquemia y normotermia, profilaxis antibiótica, rasurado del vello no con cuchilla y aplicación de clorexidrina alcohólica)”, según Manuel Bustamante, jefe del Servicio de Cirugía General del Hospital Universitario de Santiago de Compostela.

Este centro ha llevado a cabo también un estudio comparando la aplicación de suturas con triclosán frente a suturas convencionales:extrapolando los resultados, medidos en tres meses, “se evitarían más de 240 infecciones al año y más de 3.000 días de estancia, lo que supondría un ahorro de 1.586.000 euros anual frente a un gasto de 33.356 euros en suturas plus”.

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